Prof. Andrzej Blikle – Jak zostać przedsiębiorcą [wywiad]
„Starajcie się, żeby Wasze życie było fajne dziś a nie dopiero na emeryturze. Czy od zawsze wiedział Pan, że zostanie przedsiębiorcą? Należy się zawsze zastanowić, co lubimy robić. Czy jest takie pytanie, którego Pan Profesor jeszcze nie usłyszał?”. Zapraszamy do obejrzenia wywiadu z Prof. Andrzejem Blikle.
- Nie od zawsze wiedziałem, że zostanę przedsiębiorcą
- Należy się zastanowić nad tym, co lubimy robić
- Turkusowe organizacje – budowanie relacji, godnościowej motywacji
- Musimy zacząć od strategii, od modelu, od celu
- Błękitne oceany
Nie od zawsze wiedziałem, że zostanę przedsiębiorcą
Witajcie, z tej strony Łukasz Smolarski (ŁS). Dzisiaj, wspólnie z firmą inFakt.pl, zaczynamy cykl wywiadów z przedsiębiorcami z Polski. Za chwilę pierwszy wywiad z profesorem Andrzejem Blikle (AB), na który Was serdecznie zapraszam. Nie wiem, jeszcze jak wyjdzie, mamy kilka ciekawych pytań i mam nadzieję, że ta wiedza, którą Wam przekażemy, będzie bardzo przydatna.
Zapraszam do śledzenia kanału inFakt.pl i do zobaczenia w kolejnych odcinkach. A teraz zapraszam do oglądania lub zapoznania się z zapisem wywiadu poniżej.
ŁS: Witam wszystkich bardzo serdecznie. Dzisiaj spotykam się z profesorem Andrzejem Blikle w specjalnej serii wywiadów, poświęconej przedsiębiorczości, którą wspólnie z inFakt.pl realizujemy i bardzo mi miło, że udało nam się spotkać.
AB: Mnie również jest bardzo miło. Witam.
ŁS: Panie Profesorze, chciałem zapytać Pana o przybliżenie historii Pana kariery. Jak to było? Iloma firmami Pan zarządzał? Wiem, że to firma wielopokoleniowa, ale jakby mógł Pan tak opowiedzieć…
AB: Nie no, zarządzałem tylko jedną firmą – oczywiście ta moją rodzinną. Zresztą wyrwałem się w tym celu z mojego pierwszego, głównego zawodu, jakim jest matematyka i informatyka. Spędziłem w tym zawodzie 30 lat.
Byłem dyrektorem naukowym instytutu, ale to nie jest jednak zarządzanie firmą. Potem przez 20 lat, do grudnia 2010 roku, zarządzałem firmą, czyli już od siedmiu a prawie ośmiu lat już nie zarządzam i w tej chwili prowadzę małą firmę doradczą, jednoosobową, więc trudno powiedzieć, że jest to zarządzanie.
ŁS: Ale czy od zawsze wiedział Pan, że zostanie przedsiębiorcą?
AB: Nie, stanowczo tego nie wiedziałem. Prawdę mówiąc, nie wierzyłem i nikt Z mojego pokolenia nie wierzył, że dożyjemy czasów niepodległości a w PRL-u bycie przedsiębiorcą to była udręka. Dla mojego ojca, jak i dla innych przedsiębiorców, to były szykany. Ojciec zmarł, niestety, w 1981 roku, nie doczekawszy tej radosne chwili.
Ja też się absolutnie na to nie nastawiałem, miałem nadzieję, że może mój syn dożyje i dlatego mój syn był tak pasowany przez ojca na przyszłego właściciela firmy. No, ale ja po śmierci ojca zacząłem bywać w firmie, tak, mniej więcej, po parę godzin raz w tygodniu. Takim rodzajem konsultacji, bardziej PR-em się zajmowałem niż czymkolwiek innym. Firma była bardzo mała.
I dopiero w 1990 roku postanowiłem zająć się firmą na dobre – ze względu na nowe czasy, ze względu na nowe możliwości, ale także z takie poczucia, że firma w tak małym gabarycie, w jakim istniała przez cały okres PRL-u, to było 42 pracowników, 1 punkt sprzedaży, mała pracownia… No, i postanowiłem tę firmę rozwinąć, żeby utrzymać ja na tym poziomie świadomości wśród klientów, jakim się cieszyła.
Należy się zastanowić nad tym, co lubimy robić
ŁS: No, i udało się, udało się. Gratulujemy sukcesu. A jak ocenia Pan szanse na założenie dzisiaj biznesu przez kogoś, kto dopiero chce tę przygodę z biznesem zacząć? Czy jest łatwiej?
AB: Czy jest łatwiej? Tak, z jednego punktu widzenia jest łatwiej, bo znacznie łatwiej jest pokonać barierę biurokratyczną, choć też nie jest aż tak łatwo, jak powinno być, ale powiedzmy, że jednak jest znacznie łatwiej.
Natomiast z punktu widzenia biznesowego jest znacznie trudniej, bo w 90-tym roku właściwie czegokolwiek się nie robiło, to to się sprzedawało, bo wszystkiego było brak. A w tej chwili wszystkiego jest nadmiar i trzeba naprawdę dobrze uplasować się na rynku, dobrze wymyślić, żeby firma nie padła w ciągu pierwszych 10 lat.
ŁS: A na co powinniśmy zwrócić uwagę przy podejmowaniu decyzji o założeniu firmy?
AB: No, ja powiem może tak trochę idealistycznie, ale myślę, że to się w ostateczności sprawdza: po pierwsze – czy rzeczywiście chcemy prowadzić firmę, czy tez robimy to w przekonaniu, że jak będę miał firmę, to będę miał wypasiona brykę, czy rzeczywiście chcę mieć poczucie, że decyduję o swoim losie, że buduję coś samodzielnie. To jest pierwsza rzecz.
A druga – chyba też należy się zastanowić nad tym, co lubimy robić, by znowu nie zakładać firmy pod tym kątem, że na tym się pewnie dobrze zarobi, choć, oczywiście, nic nie stoi na przeszkodzie, żeby wybrać taki kierunek, czy taką właśnie branżę, ale pod warunkiem, że lubimy to robić. Bo, jeżeli nie lubimy czegoś robić, to nie będziemy tego robić dobrze a co więcej – do końca życia będziemy nieszczęśliwi.
Turkusowe organizacje – budowanie relacji, godnościowej motywacji
ŁS: A gdy Pan obserwuje, jak firmy są zarządzane – jak Pan zarządzał w swojej firmie?
AB: Ja zarządzałem w sposób zmieniający się. Przez pierwszych 6 lat zarządzałem bardzo tradycyjnie. Zresztą w instytucie zarządzałem moim zespołem naukowym w liczbie ok. 120 osób w sposób, który dziś nazwalibyśmy turkusowym – wszyscy byliśmy po imieniu, każdy każdego w zespole wysłuchiwał i nie było takiego zwyczaju, żeby magister mówił do profesora per Profesorze – wszyscy byliśmy po imieniu.
No, ale jak już przyszedłem do firmy, to ludzie, którzy już mieli pewną praktykę w biznesie powiedzieli, że tak nie można, że trzeba być twardym, trzymać krótko przy pysku, kij i marchewka i tak dalej. Takie różne głupie rady mi dawali. I jak się tak przez 6 lat wygłupiałem. To mi nie szło. Ale tak, jak wszyscy, którym to nie idzie, uważałem, że zasada jest dobra, tylko ja to źle robię.
ŁS: A dlaczego właśnie zachęca Pan do zarządzania, do tworzenia turkusowych organizacji?
AB: Przede wszystkim dlatego, że mnie się to sprawdziło i zaczęło się to w 1997 roku, kiedy poznałem Jima Murray’a – on mi podarował pierwszą książkę. Tam, oczywiście, nie było mowy o turkusie, ale była mowa o zarządzaniu kompleksowo jakością, czyli Total Quality Management. I bardzo dużo było tam o tej warstwie miękkiej, czyli o budowaniu relacji, budowaniu godnościowej motywacji. Mi się to bardzo spodobało i powiedziałem sobie, że tak to ja chcę zarządzać. No, ale trzeba był się tego po pierwsze nauczyć, po drugie przekazać tę wiedzę pracownikom.
Wyszedłem z założenia, że skoro jestem nauczycielem akademickim, to trzeba z tego zrobić wartość dodaną i zacząłem prowadzić wykłady dla moich pracowników. Najpierw w takim magazynku w piwnicy, gdzie wiało piachem z chodnika. Potem w trochę większej salce konferencyjnej. Potem zaczęli przychodzić ludzie z miasta, potem już się nie mieścili na stojąco. No, i wtedy zapytałem słuchaczy, czy ktoś nie udostępniłby nam jakiejś większej sali. I na to pojawiła się osoba, która nas zaprosiła do Centralnego Ośrodka Doskonalenia Nauczycieli.
Tak właśnie przez 20 lat prowadziłem moje konwersatoria. Raz na miesiąc. Wstęp jest wolny. Serdecznie zapraszam, informacja jest na mojej witrynie: www.moznainaczej.com.pl.
ŁS: A jak pokonać w sobie ten stary model zarządzania, że jest szef u góry i pracownicy poniżej? Od czego można zacząć tę przemianę, restrukturyzację w firmie?
AB: A to nie ma reguły w gruncie rzeczy. Widziałem takie przemiany, które się zaczynały od szefa i wiedziałem takie, które się zaczynały od pracowników. Uniwersalna reguła jest taka, że musi być ktoś, kto uwierzy, że to jest dobry kierunek i potrafi do tego przekonać innych. I jeżeli to jest szef, to mogłoby się wydawać, że jest to sytuacja komfortowa i tak mi często mówią słuchacze: „no, ale Pan był szefem, Pan mógł, po prostu podjąć taką decyzję.” I to prawda.
Tylko, że w oczach moich pracowników, to była decyzja przyniesiona przez szefa w teczce. I to powodowało, ze oni się nie czuli autorami tego pomysłu. Dlatego, moim zdaniem, najlepsza sytuacja jest taka, kiedy to pracownicy chcą zmienić firmę i udaje im się do tego przekonać szefa.
Za każdym razem decyzję podejmują ci, co się znają
ŁS: A czy są może jakieś narzędzia, techniki, które pomagają przejść właśnie w stronę koloru zielonego w tej hierarchii czyli w stronę firmy, gdzie obowiązują te partnerskie reguły decyzyjne, wiodącymi wartościami są wolność i sprawiedliwość.
AB: Wie Pan, moim zdaniem, to nie jest najlepszy model biznesowy. Jest on na pewno najbardziej demokratyczny, ale demokracja tak rozumiana, taka demokracja ateńska polega na tym, że większość ma z zasady rację. Z definicji ma rację. A najczęściej jest tak, że w każdej sprawie, w której trzeba podjąć jakąś decyzję, na danym przedmiocie zna się mniejszość. Ale decyzję miałaby podejmować większość. Czyli decyzję mogliby podejmować ci, którzy się nie znają, bo przegłosują mniejszość tych, którzy się znają.
Dlatego ja uważam, że ten model turkusowy jest znacznie lepszy, bo on polega na tym, że za każdym razem decyzję podejmują ci, co się znają. I biorą za to odpowiedzialność. A reszta ma do nich zaufanie. Jak nie ma zaufania, to musi być głosowanie większościowe i mamy to, co we wszystkich parlamentach świata, że większość ma rację po prostu z definicji, co nie jest żadna racją.
ŁS: Tak, rzeczywiście, turkusowe organizacje mają tu zdecydowaną przewagę. A jakie zna Pan największe sukcesy takiej przemiany w stronę organizacji turkusowej?
AB: Frederic Laloux opisał takich organizacji 12. Jest tam na przykład największa na świecie firma przetwórstwa pomidorów, którą założył Chris Rufer 20 lat temu. On skończył Harvard Business School, czyli dobrą szkołę, i kupił ciężarówkę.
Zwrócił uwagę, że istnieje wielu małych farmerów, którzy są za mali, żeby podpisać kontrakty z przetwórnią, bo mają za mało tych pomidorów, ale jak on od nich te pomidory skupywał, to wytwórnia już od niego te pomidory kupowała. I to mu się jakoś powiodło. Potem zaprosił paru kolegów i powiedział: „załóżmy taką firmę i będziemy sami to robili.” Wymyślili, jak ta firma ma działać, jak funkcjonować na rynku, procesy technologiczne…
I jak już mieli cały ten business plan to ktoś powiedział: „słuchajcie, to teraz musimy się jakoś ustrukturyzować. Żeby był prezes, żeby był zarząd, piony itd.” A ktoś drugi powiedział: „a wiesz co? Przecież my najtrudniejszą część zadania, czyli opracowanie, jak firma ma działać, zrobiliśmy bez takiej hierarchii, więc może niech tak będzie, niech tak zostanie?”
I rzeczywiście, jest to firma dość wyjątkowa, dlatego, że jest tam tylko jedno stanowisko – pracownik. Oczywiście, jest wiele funkcji i każdy robi to, co potrafi najlepiej a co kto ma robić, to każdy dowiaduje się od swojego klienta zewnętrznego lub wewnętrznego.
Po prostu zamiast słuchać przełożonego, każdy słucha klienta składającego zamówienie. No, to jak ja przyjmuję zamówienie, to składam zamówienie moim dostawcom, wtedy moi dostawcy wiedzą, co robić i też składają zamówienie swoim dostawcom.
Nie twierdzę, że to jest jedyny czy też najlepszy model firmy turkusowej, ale pokazuję, że tak daleko posunięta partycypacja w zarządzaniu jest możliwa. Co więcej – prowadzi do firmy, która ma kilkunastoprocentowy wzrost z roku do roku. Rynek rośnie na poziomie 1%. Oni jeszcze trzy czy cztery lata temu byli numerem 2, a teraz są już numerem 1.
Musimy zacząć od strategii, od modelu, od celu
ŁS: I jest to genialne, bo przecież uczą się też cały czas od swoich klientów. No, dobrze, ale założyliśmy już firmę przeszliśmy całą procedurę rejestracyjną. Od czego poleciłby Pan profesor zaczęcie tworzenia strategii, pozyskiwania ludzi, rozwoju i całego modelu zarządzania?
AB: To w ogóle nie ta kolejność, bo założyliśmy firmę, a teraz dopiero zastanówmy się, co ona ma robić? Nie. Musimy zacząć od strategii, od modelu, od celu, jaki chcemy realizować i pod to dopiero zastanowić się, jakie są nam potrzebne zasoby, w tym zasoby wiedzy, i dopiero, w jaki sposób ten nasz cel będziemy osiągać.
ŁS: No, dobrze. A jak właśnie potem? Powiedzmy, wybraliśmy jakiś model, strategię, która okazała się nie do końca trafiona albo rynek się tak szybko zmienia. Jak szybko, Pana zdaniem, możemy modyfikować, dostosowywać firmę do zmieniającego się rynku, przepisów? Co robić, aby przetrwać i w końcu odnieść sukces?
AB: Wie Pan, najczęściej okazuje się, że strategia jest nie do końca trafiona, bo tak w 100% praktycznie jest to niemożliwe. Istnieje, co prawda, zjawisko, które się nazywa 'błękitnym oceanem”, kiedy wymyślamy dla nas rynek, którego w ogóle jeszcze nie ma, nikt czegoś takiego przed nami nie robił.
Wtedy na początku możemy mieć bardzo dynamiczny rozwój, jeżeli nas ten rozwój nie przygniecie a dopiero za jakiś czas pojawiają się pierwsze rekiny w naszym oceanie, bo ktoś już coś zaczyna podrabiać. Na pewno natomiast należy dopasowywać się do oczekiwań rynku tak szybko, jak to jest możliwe.
Więc nie odpowiem na pytanie, jak szybko można. Ja powiem: trzeba tak szybko, jak tylko potrafimy. A żeby to było możliwe, to trzeba się bez przerwy uczyć. Trzeba, jako jeden z elementów zarządzania, wprowadzić tzw. zarządzanie wiedzą. To w żaden sposób nie ma związku z zarządzaniem hierarchicznym. To ma związek z zarządzaniem procesowym. Zarządzanie wiedzą z grubsza polega na tym, że wyodrębnia się w firmie obszary wiedzy, które są w tej firmie potrzebne.
Dla każdego obszaru wiedzy tworzy się funkcję właściciela procesu (te obszary wiedzy nazywa się procesami). I ten właściciel procesu, on ma wiele obowiązków, ale w obszarze zarządzania wiedzą ma pozyskiwać wiedzę z tego obszaru, która się rodzi na zewnątrz firmy i aktualizować ją a potem udostępniać ją tym wszystkim pracownikom, którzy tego potrzebują, ale, co bardzo ważne, udostępniać wiedzę w takim języku, który jest dla nich zrozumiały.
Czyli, jeżeli mówimy o rachunkowości, o wiedzy o finansach, to innym językiem mówi się do księgowych a innym do sprzedawców a jeszcze inną wiedzę musi mieć magazynier, który nie wystawia faktur, ale je przyjmuje i musi sprawdzić, czy faktura jest prawidłowo wystawiona.
Jak zmieniają się obecnie firmy, przedsiębiorcy
ŁS: A czy zauważył Pan coś w ostatnich latach, co zmieniło się na korzyść dla młodych przedsiębiorców?
AB: Zauważyłem, przede wszystkim, gwałtownie rosnącą liczbę firm, które mówią o sobie: „my już jesteśmy turkusami, my już tak zarządzamy, nam się to sprawdza”. 20 lat temu, jak ja o tym opowiadałem, to ludzie pukali się w czoła, 10 lat temu mówili, że to utopia, a gdzieś mniej więcej od 3 lat, od czasu ukazania się książki Laloux – nie wiem, czy to nie dlatego, ale być może, w Polsce spotykam między 100 a 200 osób rocznie, które mówią, że już tak zarządzają.
I to, oczywiście, jest dobra wiadomość dla młodych ludzi, bo w takiej firmie pracuje się zupełnie inaczej – człowiek jest traktowany jak człowiek, podmiotowo, nie jest zasobem ludzkim…
ŁS: Ma też pewnie czas dla siebie po pracy.
AB: Tak, ma czas dla siebie, ale ma też wpływ na to, co robi i jak robi, ma udział w podejmowaniu decyzji. Oczywiście, to się wiąże z odpowiedzialnością. Są też ludzie tak ukształtowani, którzy nie chcą tej odpowiedzialności, co bardzo celnie opisał Erich Fromm w książce „Ucieczka od wolności”. Każda wolność to jest odpowiedzialność.
I są ludzie, którzy chcą uciec od wolności, od odpowiedzialności, którzy chcą, żeby im ktoś powiedział, co mają robić od 8 do 16, o 16 wychodzą i mają święty spokój. Proszę bardzo, dla takich ludzi też jest miejsce w organizacjach turkusowych. Ale te organizacje są jednak, tak myślę, szczególnie sprzyjające ludziom, którzy chcą być kreatywni, chcą mieć wpływ na swoją przyszłość.
Błękitne oceany
ŁS: Prawie kończąc, jeszcze mam takie pytanie – czy jest, według Pana, jakiś sposób, w który można wyprzedzać konkurencję, zdobywać przewagę rynkową?
AB: Sposobem na pewno są te tzw. błękitne oceany, czyli wymyślenie rynku, na którym jeszcze nikogo nie było. Tylko, że to jest sposób, który nie jest receptą, prawda? Warto się jednak zastanowić, co jeszcze trzeba by zrobić, dobrze jest też przyjrzeć się przykładom.
Taki błękitny ocean, który odniósł sukces na świecie i w zasadzie nie został przez nikogo powtórzony, to jest tzw. Cyrk Słońca – Cirque du Soleil – ktoś doszedł do wniosku, że zrobi cyrk, w którym nie będzie tresowanych zwierząt, bo to jest męczenie zwierząt, i nie będzie występów akrobatów, które ludzie oglądają, dlatego że one są niebezpieczne, akrobata może spaść z dużej wysokości i złamać sobie kark, a w zamian wystąpią tam aktorzy (akrobaci są też, ale ćwiczą w sposób bezpieczny).
To są fenomenalne przedstawienia. Ja ich widziałem w telewizji. To, co robią jest fascynujące, jest piękne, wspaniale zagrane muzycznie, do tego trudna, lecz bezpieczna akrobatyka. I przedsięwzięcie to okazało się olbrzymim sukcesem. Swój pierwszy spektakl przygotowywali przez 3 lata i w ogóle nie wiedzieli, czy to wypali.
Inny przykład błękitnego oceanu to były amerykańskie siłownie dla kobiet, kluby fitness dla kobiet. Co to znaczy, że dla kobiet? No, niby do każdego klubu fitness kobieta może pójść, tyle, że większość tych klubów fitness w amerykańskich miastach znajdowała się w centrach, aby mężczyźni mogli chodzić do nich w porze lunchu. Natomiast dla kobiety, która pracuje w domu, zajmuje się dziećmi, pojechanie do centrum nie jest żadnym interesem. W dodatku tam jest drogo, a jest drogo, bo w centrum czynsz jest drogi.
Poza tym kobieta nie lubi, jak ja mężczyzna ogląda, gdy jest spocona na przykład, a jak się ćwiczy, to się poci. No, i właśnie 2 panie wymyśliły takie właśnie kluby fitness dla kobiet. Kluby te było zorganizowane głównie tam, gdzie są dzielnice mieszkaniowe i tam przychodziły tylko kobiety. Te kluby były znacznie tańsze właśnie dzięki lokalizacja a jeszcze na dodatek miały wygodne parkingi.
Na gruncie polskim mogę też podać dobry przykład – jest firma, która się nazywa Many Mornings – dwóch chłopaków, którzy dostali jedną z nagród dla przedsiębiorcy roku 2017. Oni wymyślili firmę, która produkuje skarpetki nie do pary. Te skarpetki są bardzo kolorowe, zabawne, można sobie kupić, na przykład, 5 skarpetek, 11 skarpetek, 3 skarpetki.
I – po pierwsze – one są takie bardzo fajne, kolorowe, a po drugie oni mówią, że to straszne marnotrawstwo, kiedy się kupuje skarpetki do pary a w jednej zrobi się dziura i wtedy się wyrzuca obie, przecież to bez sensu. A tak to się ceruje tę jedną albo i nie ceruje, ale w każdym razie druga zostaje.
Mają obecnie chyba w 60 miejscach swoje punkty sprzedaży i właśnie podpisywali umowę z największym na świecie sklepem, sprzedającym właśnie skarpetki na 3 tys. m2. A gdzie może być największy sklep na świecie? No, w Los Angeles, oczywiście. No, więc to też taki błękitny ocean.
Starajcie się, żeby Wasze życie było fajne dziś
ŁS: Genialne! A kończąc, mamy jeszcze takie pytanie: czy jest jakieś pytanie, którego Pan Profesor jeszcze nie usłyszał a chciałby na nie odpowiedzieć i zainspirować młode przedsiębiorcze osoby?
AB: Czy jest takie pytanie, którego nie usłyszałem? Chyba nie. Wydaje mi się, że to, co chciałbym najważniejszego przekazać młodym osobom przedsiębiorczym, to prośba: zastanówcie się, co chcielibyście tak naprawdę robić w życiu, co lubicie robić. Jeśli macie chodzić całe życie do banku i marzyć o tym, że na emeryturze będziecie chodzić na ryby, to załóżcie od razu jakieś przedsiębiorstwo rybackie i łówcie ryby od samego początku.
Starajcie się, żeby Wasze życie było fajne dziś, a nie dopiero na emeryturze.
ŁS: Dziękujemy bardzo za spotkanie, a naszych widzów zapraszamy do oglądania i śledzenia kanału inFakt na YouTube i oczekiwania na kolejny wywiad. Dziękuję.
Podziel się nim ze znajomymi
